Veel managers die naar China gaan, gaan enthousiast van start. Na enige beginnen ze geirriteerd te raken door het gedrag van de Chinezen. Ze raken geirriteerd omdat ze zelden een direct antwoord krijgen, geirriteerd door een glimlach die niet op zijn plaats is, geirriteerd door het gedrag van de Chinezen in het verkeer enz. Die gevoelens van irritatie willen ze kwijt en de 'international clubs' zijn de plaatsen om hun gal te spugen. Praktijk ervaringen worden uitgewisseld, maar naar het waarom van die irritatie wordt niet gezocht.
Erger is, is dat ze steeds kritischer worden op alles wat er gebeurt en ze niet langer positieve zaken zien. Ik hoor ze dan zeggen: 'Eten kunnen ze ook al niet behoorlijk,' of 'Ik heb nu al zo veel Chinees gegeten, en nog begrijp ik niets van ze'. Duidelijk is dat dit niet meer dezelfde mensen zijn die vol enthousiasme naar China vertrokken.
Waarom gebeurt dat? De belangrijkste reden is dat ze naar Chinezen kijken door hun eigen bril, met hun eigen culturele achtergrond. Bij alles wat niet op de Westerse manier gedaan wordt, wordt gedacht: 'Dat is fout, dat doe je niet zo'. Ze stralen een houding uit van 'Ik ben de enige die weet wat goed voor je is'.
Stelt u zich een Chinees voor zoals die de eerste dag in zijn nieuwe bedrijf komt. Kijk door zijn ogen. Kijk door zijn bril. Wat zal hij zien, hoe zal hij zich voelen? Dat zou uw uitgangspunt moeten zijn. U zult moeten weten en begrijpen met welke problemen deze mensen geconfronteerd worden. Dat kunt u niet als u geen idee heeft van hoe ze denken, wat hun waarden en normen zijn en hoe ze tegen deze, voor hen nieuwe wereld aankijken.
De Chinees is onzeker in zijn nieuwe loopbaan en die onzekerheid is de enige zekerheid die hij heeft. Die onzekerheid, dat is zijn uitdaging. Hierdoor kan hij zich gaan afvragen wat hij kan leren en eventueel kan bijdragen aan deze voor hem veranderde omstandigheden. Chinezen die aan de buitenkant uitstralen dat ze zich comfortabel voelen in hun eerste weken van werken in een joint venture of een Westers bedrijf, roepen bij mij vraagtekens op. Als na verloop van tijd de problemen zichtbaar worden dan ziet u een andere Chinees voor u, dan komen zijn eigen cultuurpatronen weer naar boven.
De centrale vragen, ook bij het werken met Chinezen, zijn: 'Wat beweegt mensen?', 'Hoe krijgt u ze vooruit?', 'Op wat voor manier stimuleert u mensen het beste?'. Dat moet zijn op basis van vertrouwen en persoonlijk contact. U kunt alleen dan wat uit mensen halen als u ze de kans geeft om zich te ontplooien. Aan Chinezen deze kans geven betekent dat u zich moet verdiepen in hen, in hun problemen met ons. U zult moeten uitgaan van de behoeften die zij hebben. Dat betekent met, in plaats van tegen ze praten.
Een Westerse manager zei: 'Het grootste probleem in China is hoe de Chinese manier van denken en doen in te passen in het management denken van het Westen'.
Dat probleem kunnen we oplossen door eerst te kijken naar onderdelen van de Chinese cultuur die hun samenleving tot een Chinese bestempelt. Dat is niet alleen het uiterlijk waarneembare gedrag. Sommige verschillen tussen Chinezen en Westerlingen zijn alom bekend zoals het eten met stokjes en het drinken van thee uit een kop met een deksel. Voor andere minder in het oog springende gewoontes zult u beter moeten kijken: met het hoofd knikken als begroetingsvorm, als spreker zelf meeklappen als het publiek bedankt, de gastheer die voor de gast naar binnen gaat, het pas afscheid nemen bij de taxi, het geven van naamkaartjes, brochures en cadeautjes met twee handen enz. Dit zijn spelregels in de Chinese samenleving waar ze mee zijn opgegroeid zijn. Het is voor de Chinezen beleefd gedrag.
Wat voor de Westerling belangrijker is, is te weten hoe Chinezen over bepaalde zaken denken en voelen. Laat ik een paar voorbeelden geven.
Er werd een enquete gehouden onder ongeveer duizend Amerikaanse en Aziatische managers. De vraag was: 'Je zit op een schip met je moeder, je vrouw en je kind. Het schip dreigt te zinken. Jij bent de enige die kan zwemmen. Wie red je?' De Amerikanen kozen voor het merendeel het kind, daarna de vrouw en bijna niemand koos voor de moeder. Hun argument was dat het kind nog niet geleefd had. De Aziaten echter kozen voor het merendeel voor de moeder, die voor hen had gezorgd. Hun argument was: 'Ik kan hertrouwen en een nieuw kind nemen'.
Als u Chinezen moet opleiden en u vraagt aan een van hen: 'Heb je het begrepen?' dan zal hij 'ja' zeggen, ook al heeft hij het niet begrepen. Dat 'ja' kan dus ook 'nee' betekenen, het kan betekenen 'ik heb het een beetje begrepen' of 'nee, ik heb het niet begrepen'. Waarom? Als hij 'nee' zou zeggen dan kan dat voor hem betekenen dat hij zegt 'u hebt het niet goed uitgelegd' waarmee hij u beledigt. Het kan ook inhouden dat hij zichzelf 'face' laat verliezen, omdat hij hiermee duidelijk maakt dat hij niet intelligent genoeg is om het meteen te begrijpen.
Zit u bij sollicitatiegesprekken die een Chinees, die in het buitenland gestudeerd heeft, met zijn landgenoten voert, dan kunt u hem de vraag horen stellen: 'Ben je bereid persoonlijk verantwoordelijk te zijn?' Een vereiste wat voor ons zo vanzelfsprekend is dat we zošn vraag niet eens stellen. In China is dat geen natuurlijke zaak. Persoonlijk verantwoordelijk voor iets zijn betekent dat je er op kunt worden aangesproken en dat betekent dat je het respect van de ander zou kunnen verliezen als iets fout loopt. Dat is iets wat voorkomen moet worden.
Wanneer een Westerling deze voorbeelden in de praktijk ervaart zonder dat hij er een verklaring voor kan geven dan krijgt hij het moeilijk. Hij ervaart dat de Chinees anders denkt maar kan er de vinger niet opleggen. Veel van de problemen die Westerlingen in China hebben, vloeien voort uit het feit dat de Chinese cultuur een andere inhoud geeft aan begrippen, die vooral op de werkvloer van belang zijn. Luisteren we naar Chinezen dan zien we dat ze aan begrippen als hierarchie, relaties, harmonie, eerlijkheid en vrijheid een Chinese invulling geven. Een invulling die in de Chinese cultuur als normaal wordt ervaren.